Gestión de la producción

La Gestión de la producción de una fábrica es compleja.

Siendo habitual que:

Se de la concurrencia de varios tipos de fuerzas productivas: mano de obra general, mano de obra especializada, máquinas guiadas (por operarios), máquinas automáticas (supervisadas), etc., las condiciones y restricciones asociadas a cada una de estos recursos pueden llegar a ser muy diferentes.

Haya alternativas de fabricación que permitan dar respuesta ante una posible no disponibilidad, fallo de recurso o rotura de flujo de proceso.

Se mantenga un control de tiempos efectivos y no efectivos para conocer en todo momento el grado de eficiencia con el que se trabaja.

Se planifiquen estos recursos para garantizar los plazos de entrega y la calidad del suministro / servicio.

Se controlen los stocks y los consumos de material.

Se conozca la trazabilidad para asegurar la calidad de lo fabricado y suministrado.

A su vez, en ocasiones debido a picos de demanda o procesos no realizados internamente podremos recurrir al exterior (subcontrataciones) que igualmente han de ser supervisados y controlados.

Por tanto, es deseable mantener una forma de fabricar que garantice que el proceso se desarrolle bajo unos estrechos márgenes de control.

Se trata, por lo tanto, de un escenario complejo en el que el ERP debe ayudar a mantener el nivel de control que establezcamos de acuerdo a nuestras posibilidades y necesidades.

  • Lanzamiento y control de la producción.
  • Control de stocks y consumos asociados a las fabricaciones.
  • Control de tiempos de proceso, eficiencia y costes reales.
  • Planificación de materiales asociados a la producción.
  • Programación de cargas de trabajo.
  • Subcontrataciones.

Estos niveles guardan cierta relación jerárquica entre ellos, de forma que lo más básico e imprescindible para empezar a trabajar es mantener el primer nivel (lanzamiento y control) y, sobre él, pueden añadirse el resto de los niveles de control hasta llegar a la de programación de las cargas de trabajo. Pudiendo ser la subcontratación independiente a los anteriores.

Estos niveles marcan, por lo tanto, un guión de implantación paulatina que parte de lo más básico y puede llegar a lo más sofisticado.

Lanzamiento y control de la producción.

El nivel básico de control de producción sería la Orden de fabricación (OF), en función de cómo trabajemos contra pedido o contra stock o combinación de ambas, deberemos poder generarlas desde pedido de compra, manualmente o mediante una propuesta generada automáticamente por el ERP teniendo en cuenta múltiples factores: pedidos de venta, previsiones, históricos, etc.

En principio y para no complicarnos sería suficiente con crear las órdenes de fabricación, trasladarlas a planta y registrar el fin de la orden cuando ésta es devuelta. Con esta forma de trabajo cumplimos dos objetivos: el primero es el de utilizar la orden de fabricación para comunicar a fábrica lo planificado “a hacer”, y el segundo es saber lo que hay actualmente en curso y lo que se ha fabricado históricamente.

Es muy posible que un artículo requiera de la fabricación o compra de componentes por lo el sistema debería permitirnos lanzar nuevas OF o nuevas ordenes de compra de manera sencilla.

En función de las fechas de creación, planificación, inicio y fin la OF se integrará en el sistema activando los mecanismos internos necesarios para el calculo de planificaciones.

Control de stocks y consumos asociados a las fabricaciones.

A estos procedimientos de lanzamiento y cierre de órdenes de fabricación les podemos asociar mecanismos de alta y baja de stocks que nos ayuden a mantener un control permanente del inventario de materiales, de consumos y de productos.

  • Disponibilidad de artículos.
  • Necesidades de compra.
  • Necesidades de fabricación de semielaborados.
Control de tiempos de proceso, eficiencia y costes reales.

Si además de controlar las cantidades producidas, controlamos y registramos otros datos como: tiempos invertidos en las fabricaciones, tiempos perdidos por eventuales incidencias en la producción, cantidades producidas con defectos, causas de estos defectos, etc., tendremos un control de los tiempos reales invertidos y de la eficiencia en el proceso de fabricación.

Estos tiempos reales nos servirán tanto para comparar la experiencia con los estándares establecidos en las operaciones de fabricación, como para calcular los costes reales, y comparar y ajustar los estándares de coste.

Planificación de materiales asociados a la producción.

Si queremos mejorar la eficiencia en la producción, mejorar los costes y mejorar la calidad del servicio (plazos de entrega) tendremos que planificar las actividades y trabajos de la fábrica. Esta planificación tiene dos vertientes: la planificación de los materiales necesarios, por una parte, y la planificación de los recursos propios (mano de obra y máquinas) por otra.

La planificación de materiales en muy importante ya que habitualmente una “falta de material” desbarata cualquier plan y puede ser, además, muy difícil de subsanar a corto plazo. Evidentemente la planificación de los recursos también lo es, y para ello hemos de saber de qué maquinaria, de qué instalaciones, de qué personas se dispone en cada momento para ejecutar cada operación.

Programación de cargas de trabajo.

Una vez garantizada la disponibilidad de todos los materiales es importante organizar la secuencia de ejecución de los trabajos en cada sección de la fábrica de manera que se minimicen los tiempos de espera (y las ordenes en curso) y se respeten los plazos de entrega.

Subcontrataciones.

El ERP controla los procesos que, bien por especialización del proveedor, o bien por sobrecarga de trabajo interno, se trasladan al exterior.

Información Básica.

Para el control de cada uno de estos niveles es necesario incorporar información básica previa al ERP como son los artículos, su tipología (materias primas, semielaborados, productos terminados), su composición y sus procesos de fabricación, si tienen mermas en el proceso, si generan subproductos, etc.

Componentes del artículo.

Cada artículo (terminado o semielaborado) tendrá una estructura de composición material asociada a él.

Esta información es clave tanto para el cálculo de costes (que dependen directamente de los materiales involucrados en la fabricación) como para la planificación de requerimientos de material (MRP) así como el resto de las herramientas de control de fabricación (descuento de materiales, creación de órdenes, etc.).

Asimismo un artículo puede tener estructuras alternativas validas. También puede darse la posibilidad de estructuras tipo, varios productos que tengan una misma composición y que estén diferenciados únicamente por un tratamiento final.

Operaciones del proceso de producción del artículo.

Cada artículo (terminado o semielaborado) tiene un proceso de fabricación que consiste en una secuencia de trabajos (operaciones) a realizar en una orden, con unas instrucciones de ejecución concretas y contando con unos recursos productivos (máquinas y personas) diferentes.

Esta información es clave tanto para el cálculo de costes (que dependen directamente de los operaciones a realizar) como, a través del plazo, en la planificación de requerimientos de material (MRP) así como el resto de las herramientas de control de fabricación (control de operaciones realizadas y pendientes, etc.).

Pudiendo existir nuevamente centros (máquinas) alternativas, rutas alternativas y rutas tipo, también puede darse que para misma ruta y centro, se hayan de utilizar distintos utillajes (moldes en inyección por ejemplo), cualquier cambio afectará a los costes, planificaciones, etc.

Para una empresa industrial el epicentro de su gestión probablemente sea la producción desde donde controlaremos las OF, las cargas de maquinas, el avance de la producción, los costes estándares y reales, los stocks de materias primas, semielaborados y terminados, subcontrataciones, trazabilidad, controles de calidad, etc, interrelacionandose con otras áreas de la empresa y facilitando que la información este accesible en el momento justo para ejecutar el control de la organización.

Por ello a la hora de afrontar la integración de un ERP es vital hacer un correcto y detallado análisis de requerimientos iniciales, así como una adecuada carga de información: artículos, rutas, estructuras, centros de producción, calendarios y un largo etcetera que deberá ser realizado por el equipo encargado del mismo, la Gestión de la producción futura de la organización dependerá de ello.

Una correcta dirección de proyecto puede hacer una gran implantación a partir de una herramienta sencilla, una inadecuada dirección siempre supondrá una mala implantación por muy buena que sea la herramienta.

Algunos errores en la integración de un ERP.

CONSULTOR:

En ocasiones lamentablemente el consultor no ejerce como tal, sino que actúa como mero recopilador de exigencias. Un consultor no debe limitarse a redactar las demandas del cliente, siempre tendrá que analizar el por qué, por qué se hace lo que se hace, y después conocer el qué, el cómo y el quién, sepamos los objetivos buscados, esto es vital en una correcta integración.

A veces se limita a enumerar los requerimientos como quien hace la lista de la compra cuando deberíamos saber las necesidades nutricionales en función de un objetivo para hacer el menú, después la compra, cocinar, y por último enseñar a comer.

El consultor debería ser el betatester del resultado, ya que como mayor conocedor por la parte implantadora de la empresa destinataria podrá detectar errores, fallos y mejoras, nuevas adaptaciones, etc.

DESARROLLADOR:

La traslación de la información desde el consultor hasta el desarrollador es fundamental, y además debe ser continua y en ambos sentidos.

Dicha información redunda en el desarrollo: funciona, tiene bugs, peta, es amigable?. Siempre he pensado que el resultado cuanto más se acerque al estándar mejor.

PRODUCTO:

Los productos ERP tengan más o menos funcionalidades, normalmente, son buenos, queriendo decir con esto que suelen hacer bien lo que hacen, y normalmente si dan errores suelen ser solucionables. Ahora bien una cosa es que hagan lo que hacen, y otra bien distinta es que hagan lo que el usuario quería, esperaba, pensaba o suponía que un “ERP” era capaz de hacer o que hagan lo que el vendedor de la herramienta dijo que hacía. Un contrato detallado es lo mejor para ambas partes.

JEFE:

En ocasiones no puede (o no quiere) implicarse porque tiene otras muchas obligaciones, de informática no entiende y abandona, es decir haz tú que ya veremos el resultado final, simplemente hay otras prioridades, y en realidad no es cierto o no debería serlo, la integración de un ERP es una decisión estratégica y hay que estar encima de ella, tan encima como cuando se adquiere una nueva maquina, NO es una gasto es una inversión y como tal ha de acometerse. En el futuro puede lastrar o impulsar el desarrollo de negocio. Un Jefe debe delegar, pero no abandonar.

INTERLOCUTOR DE LA EMPRESA:

Debe ser alguien con capacidad crítica, de liderazgo y conocimiento del proceso de negocio cuanto más amplio mejor y por supuesto con el respaldo de gerencia. En el ámbito interno deberá coordinar a personas clave para el éxito del proyecto que estarán desbordadas por nuevas tareas y reuniones relacionadas con la implantación, además de por su actividad habitual que tenderán a priorizar por sentido del deber y por presiones para que se sigan realizando al mismo ritmo, y eso durante el proceso de integración suele ser difícil por no decir imposible, si no se ponen los medios adecuados.

USUARIO:

Algunos usuarios quieren continuar trabajando igual que antes de la implantación, no quieren abordar la curva de aprendizaje, sienten que la nueva plataforma les obliga demasiado, o que da errores, o que es poco flexible .

En la integración siempre hay “problemillas” y “problemones”. Lo que yo he visto es que los insalvables se dan cuando el consultor y/o el jefe han sido incapaces de realizar adecuadamente su trabajo y fundamentalmente cuando no se ha desarrollado correctamente la fase de definición de procesos y objetivos de la implantación.

La COMUNICACIÓN entre todos los agentes es vital para la correcta integración de un ERP.