Industrialización 2020 GVA

RESOLUCIÓN CONCESIÓN: DOGV 8922/08.10.2020

Se reanuda la convocatoria de las ayudas para mejorar la competitividad y sostenibilidad de las pymes industriales de los sectores de la Comunitat Valenciana del calzado, cerámico, metal-mecánico, textil, juguete, mármol, madera-mueble e iluminación, químico, automoción, plástico, envases y embalaje, papel y artes gráficas, valorización de residuos, biotecnología, producción audiovisual y producción de videojuegos.

Se dispone de 5 días naturales, es decir hasta el lunes 17.08.2020, para realizar modificaciones de los proyectos presentados.

La reanudación de la convocatoria no implica que se abran plazos a nuevas solicitudes.

Las inversiones se podrán realizar hasta el 16.11.2020, en lugar de 30.10.2020.

enlace al DOGV

Industrialización 2020 sin efecto

La conselleria de economia acaba de publicar que deja sin efecto la convocatoria de ayudas 2020 para las inversiones en sectores estratégicos de la Comunidad Valenciana.

RESOLUCIÓN de 31 de marzo de 2020, del conseller de Economía Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Trabajo, por la que se deja sin efectos por causas sobrevenidas la convocatoria para el ejercicio 2020, de las ayudas para mejorar la competitividad y sostenibilidad de las pymes industriales de los sectores de la Comunitat Valenciana del calzado, cerámico, metal-mecánico, textil, juguete, mármol, madera-mueble e iluminación, químico, automoción, plástico, envases y embalaje, papel y artes gráficas, valorización de residuos, biotecnología, producción audiovisual y producción de videojuegos, dentro de la tercera fase de implantación del Plan estratégico de la industria valenciana. [2020/2811]
(DOGV núm. 8783 de 07.04.2020) Ref. Base Datos 2020/2811

Resolución de 31 marzo de 2020.

Ayudas a la Innovación 2020

Plazos de solicitud hasta:

  • I+D PYME: hasta 12 marzo 2020.
  • Innovación PYME: hasta 11 marzo 2020.
  • Digitaliza CV: hasta 5 marzo 2020.

Plazos de ejecución:

  • I+D PYME: desde solicitud hasta 30 junio de 2021.
  • Innovación PYME: desde 1 enero 2020 hasta 30 junio 2021.
  • Digitaliza CV: desde 1 octubre 2019 hasta 31 diciembre 2020.

Inversión mínima subvencionable:

  • I+D PYME: 30.000,00€
  • Innovación PYME: 15.000,00€
  • Digitaliza CV: 12.000,00€

A finales de enero se publicarán las convocatorias de I+D, Innovación y Digitaliza CV 2020.

Beneficiarias: Pymes con sede en Comunidad Valenciana con al menos 3 personas, y CNAE:

a) Secciones C, D, E y F-Divisiones 10 a 43.
b) Sección H-Divisiones 49 a 53.
c) Sección J-Divisiones 58 a 63.
d) Sección M-Divisiones 69 a 74.Plazo de solicitud: hasta marzo de 2020.

Plazo de Ejecución: año 2020. (programa Digitaliza desde 01.10.2019)
Plazo de solicitud: Febrero 2020

Tipos de proyectos:

I+D: proyectos de investigación industrial.
Innovación: de producto, de procesos, industria 4.0
Digitaliza CV: implantación de software de gestión y mejora de procesos.

Solicitud telemática.
Ayudas hasta el 45% pequeña empresa y 35% mediana empresa.
Costes subvencionables en función de programa: personal, materiales, colaboraciones externas, software, hardware avanzado.

Le hacemos un análisis de las posibles ayudas a su proyecto sin compromiso, solicítela por email.

Industrialización 2020

Ayudas Industrialización 2020 para mejorar la competitividad y sostenibilidad de las pymes industriales de los sectores de la Comunitat Valenciana del calzado, cerámico, metal-mecánico, textil, juguete, mármol, madera – mueble e iluminación, químico, automoción, plástico, envases y embalaje, productos infantiles, papel y artes gráficas, valorización de residuos y los sectores emergentes de la biotecnología, producción audiovisual y la producción de videojuegos, dentro de la tercera fase de implantación del Plan Estratégico de la Industria Valenciana.

Datos relevantes:

Plazo de presentación hasta 27.02.2020.

Ayuda hasta 35%, 50% si la beneficiaria ha sido afectada por la DANA de septiembre 2019, máximo 200.000€. Ayudas en régimen de minimis.

Beneficiarios: Pymes industriales de la Comunidad Valenciana de los sectores mencionados.

Conceptos subvencionables: Adquisición de maquinaria, aparatos, equipos y otros activos materiales e inmateriales directamente vinculados a la producción, excluidos los elementos de transporte exterior.

  • Maquinaria, aparatos y equipos, moldes, la maquinaria para certificación de productos, los transformadores, los paneles solares y equipos de autoconsumo, las depuradoras o equipos de tratamiento de los residuos generados por el proceso industrial, los vehículos y equipos de transporte interior, así como en general la maquinaria y equipos relacionados con el almacenaje, embalaje, preparación y la logística de las materias primas, productos intermedios o productos acabados, y el equipamiento de los laboratorios internos en el establecimiento industrial.
  • Adquisición, costes de implantación y puesta en funcionamiento de activos inmateriales vinculados a los procesos productivos de la empresa, incluyendo los destinados a la modelización, simulación y virtualización de procesos industriales, los destinados al mantenimiento preventivo, automatización, y sensorización de los procesos industriales, así como las aplicaciones de gestión logística interna y externa (CRM) o las tecnologías de gestión integrada de la información de la empresa (ERP).
  • Adquisición de derechos de propiedad industrial, como patentes, licencias o diseños industriales, obtenidos de fuentes externas en condiciones de plena competencia. Además serán subvencionables los gastos en registro de marcas, patentes o diseños, así como los de renovación.

Plazo de ejecución: año 2020 hasta 30.10.2020, podrían pedirse prorrogas para la puesta en marcha. Admitidas inversiones con pagos anticipados en 2019, máximo 75% del valor total de la inversión.

Actuaciones subvencionables Ayudas Industrialización 2020:

1. Sólo podrán subvencionarse, con arreglo a esta convocatoria, los proyectos de inversión industrial que se encuadren en alguna de las siguientes tipologías:

a) Creación de establecimientos industriales: inicio de una nueva actividad de producción en cualquier punto de la Comunitat Valenciana.

b) Traslado de establecimientos industriales: cambio de localización de una actividad de producción previa hacia cualquier punto de la Comunitat Valenciana.

c) Mejoras y/o modificaciones de líneas de producción: realización de inversiones de adquisición de activos, que permitan la modernización de líneas de producción existentes, o generen la implantación de nuevas líneas de producción, en establecimientos industriales que ya están en producción en el momento de la solicitud en cualquier punto de la Comunitat Valenciana.

2. Las inversiones industriales de cualquiera de las anteriores tipologías deberán ser viables técnicamente según el estado actual de la tecnología a escala industrial. Quedan fuera las meras reparaciones y acciones de mantenimiento de maquinaria preexistente y/o de parte de sus componentes o elementos auxiliares de producción.

3. El presupuesto mínimo subvencionable del proyecto de inversión industrial será de 20.000 euros, IVA excluido. Las solicitudes cuyo presupuesto subvencionable total no alcance dicho importe mínimo serán desestimadas.

DOGV núm. 8710 de 03.01.2020

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Reuniones previas a la integración de un ERP.

Un factor determinante de éxito en la integración de un ERP viene dado por la calidad de información, cualitativa y cuantitativa, obtenida en las reuniones previas con las personas de la organización que ha decidido implementar un ERP.

Es interesante que dicho acopio se realice con cierta perspectiva. En ocasiones desde dentro de la organización estamos condicionados en función del puesto que ocupemos, la formación que tengamos o nuestras relaciones personales, no es lo mismo abordar un proyecto desde un punto de vista financiero, de producción, comercial o técnico. Lo ideal sería una equidistancia que nos permitirá objetivar la información obtenida.

Sin entrar en detalles la información a obtener sería:

A nadie se le escapa que para integrar adecuadamente un ERP es necesario conocer los procesos de la organización, en ocasiones no claramente definidos. En las reuniones previas dibujaremos dichos procesos, lo que nos permitirá buscar mejoras o en su caso acometer una reingeniería de los mismos, aportando valor al proyecto.

Una vez analizados nuestros procesos incluidas posibles mejoras, se han de documentar los requerimientos que el sistema de gestión a implantar ha de atender, estableciendo prioridades si fuera necesario, y no olvidándose de futuras escalabilidades.

Las reuniones previas nos permitirán definir dichas necesidades, redactándose un documento que dictaminará de antemano los objetivos de la integración del ERP. También a la hora de seleccionar la plataforma y el integrador, facilitará la labor de detectar qué funcionalidades están cubiertas por el estándar y cuales han de ser desarrolladas, sabiendo que los desarrollos implican mayor coste económico y mayor duración de la integración.

En algunas empresas, especialmente aquellas que no emplean sistemas de gestión integrados, cada departamento viene actuando con cierta independencia del resto, la información no fluye y por tanto se tiende a actuar como pequeñas islas, incluso en ocasiones ocultando información o know-how que hace creer falsamente a ciertos perfiles que actuando así son imprescindibles a ojos de la organización.

En este sentido, las reuniones previas a la integración del ERP nos permitirán definir y documentar hasta dónde llegan las obligaciones y responsabilidades de cada área de gestión, sabiendo cómo y cuándo la información fluye entre departamentos, así como sus relaciones internas y con terceros (clientes, proveedores, etc). Todo ello nos permitirá evolucionar desde una organización opaca con información estanca hacia una organización capilarizada por la que fluye la información, optimizando la toma de decisiones y en consecuencia, la gestión de la misma.

Las reuniones previas nos permiten el cara a cara con los usuarios, al menos con los usuarios clave. La interacción con las personas de la organización es vital, descubriéndonos su predisposición o no al cambio. Las personas, si les escuchamos con capacidad critica, nos suministrarán información clave de gran valor en la integración del ERP que además ayudará a mejorar los procesos de la empresa.

Mas allá de la plataforma, y dando por supuesto el saber-hacer del integrador, el factor de éxito determinante en la integración de un ERP son las personas, y es labor de la dirección (interna y externa) del proyecto saber COMUNICAR con las personas integrantes del equipo, informarles de qué estamos haciendo, por qué lo hacemos y cuáles son los objetivos que esperamos obtener, así como saber recoger sus aportes de valor al proyecto.

Y esta comunicación debe comenzar en las reuniones previas y desarrollarse hasta la finalización del proyecto.

Gestión de la producción

La Gestión de la producción de una fábrica es compleja.

Siendo habitual que:

Se de la concurrencia de varios tipos de fuerzas productivas: mano de obra general, mano de obra especializada, máquinas guiadas (por operarios), máquinas automáticas (supervisadas), etc., las condiciones y restricciones asociadas a cada una de estos recursos pueden llegar a ser muy diferentes.

Haya alternativas de fabricación que permitan dar respuesta ante una posible no disponibilidad, fallo de recurso o rotura de flujo de proceso.

Se mantenga un control de tiempos efectivos y no efectivos para conocer en todo momento el grado de eficiencia con el que se trabaja.

Se planifiquen estos recursos para garantizar los plazos de entrega y la calidad del suministro / servicio.

Se controlen los stocks y los consumos de material.

Se conozca la trazabilidad para asegurar la calidad de lo fabricado y suministrado.

A su vez, en ocasiones debido a picos de demanda o procesos no realizados internamente podremos recurrir al exterior (subcontrataciones) que igualmente han de ser supervisados y controlados.

Por tanto, es deseable mantener una forma de fabricar que garantice que el proceso se desarrolle bajo unos estrechos márgenes de control.

Se trata, por lo tanto, de un escenario complejo en el que el ERP debe ayudar a mantener el nivel de control que establezcamos de acuerdo a nuestras posibilidades y necesidades.

  • Lanzamiento y control de la producción.
  • Control de stocks y consumos asociados a las fabricaciones.
  • Control de tiempos de proceso, eficiencia y costes reales.
  • Planificación de materiales asociados a la producción.
  • Programación de cargas de trabajo.
  • Subcontrataciones.

Estos niveles guardan cierta relación jerárquica entre ellos, de forma que lo más básico e imprescindible para empezar a trabajar es mantener el primer nivel (lanzamiento y control) y, sobre él, pueden añadirse el resto de los niveles de control hasta llegar a la de programación de las cargas de trabajo. Pudiendo ser la subcontratación independiente a los anteriores.

Estos niveles marcan, por lo tanto, un guión de implantación paulatina que parte de lo más básico y puede llegar a lo más sofisticado.

Lanzamiento y control de la producción.

El nivel básico de control de producción sería la Orden de fabricación (OF), en función de cómo trabajemos contra pedido o contra stock o combinación de ambas, deberemos poder generarlas desde pedido de compra, manualmente o mediante una propuesta generada automáticamente por el ERP teniendo en cuenta múltiples factores: pedidos de venta, previsiones, históricos, etc.

En principio y para no complicarnos sería suficiente con crear las órdenes de fabricación, trasladarlas a planta y registrar el fin de la orden cuando ésta es devuelta. Con esta forma de trabajo cumplimos dos objetivos: el primero es el de utilizar la orden de fabricación para comunicar a fábrica lo planificado “a hacer”, y el segundo es saber lo que hay actualmente en curso y lo que se ha fabricado históricamente.

Es muy posible que un artículo requiera de la fabricación o compra de componentes por lo el sistema debería permitirnos lanzar nuevas OF o nuevas ordenes de compra de manera sencilla.

En función de las fechas de creación, planificación, inicio y fin la OF se integrará en el sistema activando los mecanismos internos necesarios para el calculo de planificaciones.

Control de stocks y consumos asociados a las fabricaciones.

A estos procedimientos de lanzamiento y cierre de órdenes de fabricación les podemos asociar mecanismos de alta y baja de stocks que nos ayuden a mantener un control permanente del inventario de materiales, de consumos y de productos.

  • Disponibilidad de artículos.
  • Necesidades de compra.
  • Necesidades de fabricación de semielaborados.
Control de tiempos de proceso, eficiencia y costes reales.

Si además de controlar las cantidades producidas, controlamos y registramos otros datos como: tiempos invertidos en las fabricaciones, tiempos perdidos por eventuales incidencias en la producción, cantidades producidas con defectos, causas de estos defectos, etc., tendremos un control de los tiempos reales invertidos y de la eficiencia en el proceso de fabricación.

Estos tiempos reales nos servirán tanto para comparar la experiencia con los estándares establecidos en las operaciones de fabricación, como para calcular los costes reales, y comparar y ajustar los estándares de coste.

Planificación de materiales asociados a la producción.

Si queremos mejorar la eficiencia en la producción, mejorar los costes y mejorar la calidad del servicio (plazos de entrega) tendremos que planificar las actividades y trabajos de la fábrica. Esta planificación tiene dos vertientes: la planificación de los materiales necesarios, por una parte, y la planificación de los recursos propios (mano de obra y máquinas) por otra.

La planificación de materiales en muy importante ya que habitualmente una “falta de material” desbarata cualquier plan y puede ser, además, muy difícil de subsanar a corto plazo. Evidentemente la planificación de los recursos también lo es, y para ello hemos de saber de qué maquinaria, de qué instalaciones, de qué personas se dispone en cada momento para ejecutar cada operación.

Programación de cargas de trabajo.

Una vez garantizada la disponibilidad de todos los materiales es importante organizar la secuencia de ejecución de los trabajos en cada sección de la fábrica de manera que se minimicen los tiempos de espera (y las ordenes en curso) y se respeten los plazos de entrega.

Subcontrataciones.

El ERP controla los procesos que, bien por especialización del proveedor, o bien por sobrecarga de trabajo interno, se trasladan al exterior.

Información Básica.

Para el control de cada uno de estos niveles es necesario incorporar información básica previa al ERP como son los artículos, su tipología (materias primas, semielaborados, productos terminados), su composición y sus procesos de fabricación, si tienen mermas en el proceso, si generan subproductos, etc.

Componentes del artículo.

Cada artículo (terminado o semielaborado) tendrá una estructura de composición material asociada a él.

Esta información es clave tanto para el cálculo de costes (que dependen directamente de los materiales involucrados en la fabricación) como para la planificación de requerimientos de material (MRP) así como el resto de las herramientas de control de fabricación (descuento de materiales, creación de órdenes, etc.).

Asimismo un artículo puede tener estructuras alternativas validas. También puede darse la posibilidad de estructuras tipo, varios productos que tengan una misma composición y que estén diferenciados únicamente por un tratamiento final.

Operaciones del proceso de producción del artículo.

Cada artículo (terminado o semielaborado) tiene un proceso de fabricación que consiste en una secuencia de trabajos (operaciones) a realizar en una orden, con unas instrucciones de ejecución concretas y contando con unos recursos productivos (máquinas y personas) diferentes.

Esta información es clave tanto para el cálculo de costes (que dependen directamente de los operaciones a realizar) como, a través del plazo, en la planificación de requerimientos de material (MRP) así como el resto de las herramientas de control de fabricación (control de operaciones realizadas y pendientes, etc.).

Pudiendo existir nuevamente centros (máquinas) alternativas, rutas alternativas y rutas tipo, también puede darse que para misma ruta y centro, se hayan de utilizar distintos utillajes (moldes en inyección por ejemplo), cualquier cambio afectará a los costes, planificaciones, etc.

Para una empresa industrial el epicentro de su gestión probablemente sea la producción desde donde controlaremos las OF, las cargas de maquinas, el avance de la producción, los costes estándares y reales, los stocks de materias primas, semielaborados y terminados, subcontrataciones, trazabilidad, controles de calidad, etc, interrelacionandose con otras áreas de la empresa y facilitando que la información este accesible en el momento justo para ejecutar el control de la organización.

Por ello a la hora de afrontar la integración de un ERP es vital hacer un correcto y detallado análisis de requerimientos iniciales, así como una adecuada carga de información: artículos, rutas, estructuras, centros de producción, calendarios y un largo etcetera que deberá ser realizado por el equipo encargado del mismo, la Gestión de la producción futura de la organización dependerá de ello.

Una correcta dirección de proyecto puede hacer una gran implantación a partir de una herramienta sencilla, una inadecuada dirección siempre supondrá una mala implantación por muy buena que sea la herramienta.

Algunos errores en la integración de un ERP.

CONSULTOR:

En ocasiones lamentablemente el consultor no ejerce como tal, sino que actúa como mero recopilador de exigencias. Un consultor no debe limitarse a redactar las demandas del cliente, siempre tendrá que analizar el por qué, por qué se hace lo que se hace, y después conocer el qué, el cómo y el quién, sepamos los objetivos buscados, esto es vital en una correcta integración.

A veces se limita a enumerar los requerimientos como quien hace la lista de la compra cuando deberíamos saber las necesidades nutricionales en función de un objetivo para hacer el menú, después la compra, cocinar, y por último enseñar a comer.

El consultor debería ser el betatester del resultado, ya que como mayor conocedor por la parte implantadora de la empresa destinataria podrá detectar errores, fallos y mejoras, nuevas adaptaciones, etc.

DESARROLLADOR:

La traslación de la información desde el consultor hasta el desarrollador es fundamental, y además debe ser continua y en ambos sentidos.

Dicha información redunda en el desarrollo: funciona, tiene bugs, peta, es amigable?. Siempre he pensado que el resultado cuanto más se acerque al estándar mejor.

PRODUCTO:

Los productos ERP tengan más o menos funcionalidades, normalmente, son buenos, queriendo decir con esto que suelen hacer bien lo que hacen, y normalmente si dan errores suelen ser solucionables. Ahora bien una cosa es que hagan lo que hacen, y otra bien distinta es que hagan lo que el usuario quería, esperaba, pensaba o suponía que un “ERP” era capaz de hacer o que hagan lo que el vendedor de la herramienta dijo que hacía. Un contrato detallado es lo mejor para ambas partes.

JEFE:

En ocasiones no puede (o no quiere) implicarse porque tiene otras muchas obligaciones, de informática no entiende y abandona, es decir haz tú que ya veremos el resultado final, simplemente hay otras prioridades, y en realidad no es cierto o no debería serlo, la integración de un ERP es una decisión estratégica y hay que estar encima de ella, tan encima como cuando se adquiere una nueva maquina, NO es una gasto es una inversión y como tal ha de acometerse. En el futuro puede lastrar o impulsar el desarrollo de negocio. Un Jefe debe delegar, pero no abandonar.

INTERLOCUTOR DE LA EMPRESA:

Debe ser alguien con capacidad crítica, de liderazgo y conocimiento del proceso de negocio cuanto más amplio mejor y por supuesto con el respaldo de gerencia. En el ámbito interno deberá coordinar a personas clave para el éxito del proyecto que estarán desbordadas por nuevas tareas y reuniones relacionadas con la implantación, además de por su actividad habitual que tenderán a priorizar por sentido del deber y por presiones para que se sigan realizando al mismo ritmo, y eso durante el proceso de integración suele ser difícil por no decir imposible, si no se ponen los medios adecuados.

USUARIO:

Algunos usuarios quieren continuar trabajando igual que antes de la implantación, no quieren abordar la curva de aprendizaje, sienten que la nueva plataforma les obliga demasiado, o que da errores, o que es poco flexible .

En la integración siempre hay “problemillas” y “problemones”. Lo que yo he visto es que los insalvables se dan cuando el consultor y/o el jefe han sido incapaces de realizar adecuadamente su trabajo y fundamentalmente cuando no se ha desarrollado correctamente la fase de definición de procesos y objetivos de la implantación.

La COMUNICACIÓN entre todos los agentes es vital para la correcta integración de un ERP.

Gestión de la trazabilidad con ERP

El término trazabilidad, según la definición de la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición, alude a la ‘posibilidad de encontrar y seguir el rastro, a través de todas las etapas de producción, transformación y distribución, de un alimento, un pienso o un ingrediente’.

Es una herramienta de gestión del riesgo que permite que los diferentes agentes reciban y, en su caso, aporten información específica y exacta sobre los productos en cuestión.

Para lograr la trazabilidad, las empresas deben contar con un sistema que les permita identificar a sus proveedores inmediatos y a sus clientes inmediatos, excepto cuando éstos sean los consumidores finales (planteamiento “un paso atrás y un paso adelante”).

Las empresas deberán:

  • poner en práctica un sistema que les permita identificar al proveedor o proveedores y al cliente o clientes inmediatos de sus productos;
  • se establecerá un vínculo «proveedor-producto» (qué productos han sido suministrados por qué proveedores);
  • se establecerá un vínculo «cliente-producto» (qué productos han sido suministrados a qué clientes); sin embargo, los explotadores de empresas
    alimentarias no tienen que identificar a los clientes inmediatos cuando éstos sean consumidores finales.

Trazabilidad interna: aquella que hace referencia al rastro que deja el producto en los procesos de la compañía. (lotes, controles, operaciones, maquinaria, personal, etc.)

Trazabilidad hacia delante: output de productos y mecanismos de seguimiento desde las instalaciones propias hasta el cliente (lotes, caducidad, logística, etc).

Trazabilidad hacia atrás: input de productos, materias primas o semielaborados y control hasta nuestras instalaciones (proveedores, lotes, controles, fechas de entrega, caducidad).

La gestión de trazabilidad con ERP controla los lotes de una producción en cada uno de los estados del proceso, teniendo en cuenta los productos tanto hacia adelante como hacia atrás. Debe estar diseñada para cumplir con el reglamento 178/2002 de la Comisión Europea, que pretende controlar todas las etapas de producción, transformación y distribución de cualquier alimento que se comercialice.

Las ventajas de usar las soluciones ERP a la hora de establecer la trazabilidad alimentaria se centran en la gran cantidad de información que pueden aportar, y que garantizan un control total de cada producto. Identificando cuándo se ha producido, quién y dónde, controles realizados, el origen de las materias primas, a qué clientes se ha enviado y cuándo, y en su caso fechas de caducidad. En definitiva una gestión completa del producto desde su origen hasta su destino.

Si me preguntan qué es un ERP

En resumen digo que un ERP es un sistema de gestión de información que automatiza las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos y productivos de una organización.

Un ERP nos permite:

Optimizar los procesos empresariales.
Acceder a toda la información de gestión de la empresa.
Compartir información entre todos los componentes de la organización.
Eliminar datos y operaciones innecesarias. Evitar duplicidad de tareas.

Se caracteriza por estar compuesto por diferentes módulos y abarcar múltiples áreas de la empresa: finanzas, compras, logística, marketing, producción, etc.

Es escalable, lo que permite añadir funcionalidad y usuarios conforme al incremento de necesidades de gestión de la organización.

El ERP integra todos los datos que proceden de las distintas áreas de actividad de la organización y ofrece aplicaciones específicas para gestionar cada una de dichas áreas.

El DATO ÚNICO es la base de funcionamiento del ERP, toda la información se introduce una sola vez en el sistema y esa información se transmite hacia los distintos departamentos: un presupuesto de venta se convierte en pedido, este en orden de fabricación que a su vez genera consumos, y productos nuevos que implican cambios de stocks, creándose movimientos de entrada, internos o de salida de mercancías, que implican la creación de facturas tanto de venta como de compra, sus pagos y su reflejo en contabilidad, y todo esto podremos, cuando se necesario, ampliarlo hacia RRHH, calidad, presentación de impuestos, planificación de producción, etc, de ahí la importancia de la escalabilidad.

Los datos se introducen sólo una vez,

se modifican únicamente si hay cambios durante el proceso,

y por último se validan,

Un ERP no es una colección dispersa de aplicaciones, la gran ventaja de un ERP es que todas las áreas y toda la información se interrelacionan de forma que obtenemos una visión global de la organización que optimiza su gestión. Una única herramienta que comparten todos los departamentos de la organización.

Esta operativa nos permite mantener todo el control de la información y esto se consigue por la llamada INTEGRIDAD RELACIONAL, ello implica que el usuario debe entender que opera con la misma información que “fluye” entre diferentes departamentos.

Por tanto, la forma de operar varia con respecto a aplicaciones aisladas, cada departamento, cada persona ya no es una isla de información y eso es en esencia positivo, pero no se pueden, el sistema no lo permitirá, realizar modificaciones de datos que conlleven la ruptura de dicha INTEGRIDAD RELACIONAL, otra cuestión es que ciertas acciones y con los pasos adecuados se puedan deshacer para subsanar errores o realizar cambios.

Ni se puede, ni se debe mantener la forma de operar anterior a la implantación de un ERP, toda implantación requiere de un análisis de procesos que en ocasiones supone la reingeniería de los mismos, queremos mejorar sino para qué el cambio.